方案
多項目共同目標 PMO
挑戰
多項目共同目標 PMO 允許你同時管理多個(ge) 項目。每個(ge) 項目都有自己的目標和價(jia) 值，但共同致力於(yu) （更高層次的）共同目標和價(jia) 值觀的實現。使用多項目共同目標 PMO 的良好實例是，上世紀末，銀行業(ye) 使用 PMO 解決(jue) 了千年蟲問題。 銀行的工作流常常需要跨係統完成，一間銀行隻要有一個(ge) 係統存在千年蟲問題，這間銀行就有可能出現停頓。這時，加拿大pc网页版官网可能選擇其他沒有千年蟲問題的銀行來處理其業(ye) 務。如果銀行在期限內(nei) 不能證明它沒有千年蟲問題，它就會(hui) 流失大量加拿大pc网页版官网。當時，每間銀行的每個(ge) 係統都有一個(ge) 解決(jue) 千年蟲問題的獨立項目，這些獨立項目接近或超過 100 個(ge) 。同時，銀行成立了負責統籌這些項目的 PMO，確保每個(ge) 項目都達到在限期內(nei) 清除係統千年蟲的目標，所有項目在限期內(nei) 達到銀行沒有千年蟲問題的（更高）共同目標。
多項目共同目標 PMO 的優(you) 勢在於(yu) ，與(yu) 單獨管理項目的工具相比，它可以實現更大的價(jia) 值和結果。但管理多項目共同目標 PMO 常常會(hui) 產(chan) 生混亂(luan) ，而些混亂(luan) 可以追溯到以下原因：
- 低估多項目共同目標管理的複雜性, 沒有提早組織好
- 跨職能溝通不暢
- 缺乏綜合規劃
- 沒有明確的 KPI
- 需求及資源管理不善
- 利益相關者的期望不一致
解決(jue) 方案
當你需要不同的項目團隊一起達到共同目標， 你的整個(ge) 計劃信息、需要持續推進工作的信息及最新消息都要放在一個(ge) 集中、易於(yu) 訪問、易於(yu) 導航且能實時更新信息的平台上，具體(ti) 包括組織及治理架構、策略及規則、項目計劃及執行、資源及技能、產(chan) 品及配置項、供應商及采購、合同及付款 和 服務水平協議等 。如果你使用的係統是填表式的垃圾進垃圾岀係統，失敗幾乎必然的。因為(wei) 在一個(ge) 涉及甚廣的多項目共同目標 PMO，無法讓所有人達成共識是自找麻煩。使用一個(ge) 集中、易於(yu) 訪問、易於(yu) 導航且能實時更新信息的 PMO 平台不隻是為(wei) 了方便和省時， 更重要的是為(wei) 了統籌和執行。
你可以按照以下步驟，通過使用 qmchashi PMO 來獲取上述好處。建立正確的角色
雖然不同的 PMO 在規模方麵會(hui) 有差異，但必須存在一些關(guan) 鍵角色來確保適當的治理：
指導委員會(hui)
指導委員會(hui) 是治理結構中的關(guan) 鍵機構，負責與(yu) 項目相關(guan) 的業(ye) 務問題，這些問題對於(yu) 確保 PMO 產(chan) 出和實現成果至關(guan) 重要。 指導委員會(hui) 的成員通常是 PMO 的讚助高管。
PMO 經理
項目辦公室經理為(wei) PMO 和項目管理實踐製定標準；在項目規劃、資源配置和溝通方麵提供行政支持；整合項目進度信息以支持項目績效分析。
項目經理
項目經理或主管每天管理項目計劃並定義整體管理流程。他或她負責組成項目和運營的整體協調和整合，以最終實現項目目標。變更審查委員會(hui)
變更審查委員會 (CRB) 協助對變更進行評估和優先排序，並批準請求的變更。 CRB 通過執行變更和發布政策和程序，幫助確保以合理和可預測的方式管理變更。業(ye) 務分析師
業務分析師專門從事需求獲取、分析和文檔編製。他或她協調跨項目的需求範圍、評估變更請求並執行質量保證以驗證項目可交付成果。開發工程師確定項目的目標，對產品進行概念化、工程化（或再工程化）和測試。
定義(yi) 和構建明確的架構
架構是從(cong) 現狀到未來狀態的路線圖。它提供了一個(ge) 大綱，展示了計劃中的項目將如何提供所需收益。它應該：
- 在程序中定義項目
- 確保項目帶來效益
- 定義高級依賴項
許多 PMO 在高層缺乏適當的一致性，這不可避免地導致項目團隊之間的摩擦和競爭(zheng) 。使用 qmchashi PMO 建立一種自上而下的方法，及早定義(yi) 項目架構，這將確保利益相關(guan) 者和實施團隊之間的有效協調。
管理利益相關(guan) 者的期望
利益相關(guan) 者對任何 PMO 的成功都發揮著關(guan) 鍵作用。畢竟，他們(men) 是最終決(jue) 定項目及 PMO 是否成功的人。了解利益相關(guan) 者可能采取的立場以及他們(men) 如何發揮權力是深入了解需求和關(guan) 注點並確保協調一致的關(guan) 鍵先導。
一般來說，利益相關(guan) 者希望看到計劃的好處已經或將要實現的證據。不幸的是，太多項目及 PMO 經理沒有充分傳(chuan) 遞這些信息。你可以使用 qmchashi PMO 來確保從(cong) 一開始就獲得和傳(chuan) 達利益。
解決(jue) 利益相關(guan) 者的需求，同時保持對項目邊界限製的認識，需要靈巧和敏感。你必須在管理範圍外的要求和期望與(yu) 為(wei) 組織變革及其後果尋求支持之間尋求良好的平衡。有效的項目管理需要許多技能，包括：
- 談判能力
- 管理跨職能衝突的能力
- 處理多重利益的適當平衡方法
采用綜合方案規劃
由於(yu) PMO 的複雜性，PMO 及項目經理必須采用高度集成的方法進行規劃，從(cong) 而正確反映可交付成果、資源和外部依賴性。為(wei) 了實現詳細的項目集定義(yi) 和執行計劃，你需要使用 qmchashi PMO 來確保可靠性和可擴展性：
- 定義和驗證從 PMO 到項目集的範圍匯總
- 識別和定義所有跨項目的依賴
- 製定綜合主計劃
使用 qmchashi PMO 來綜合規劃， 從(cong) 目標開始， 它應比商業(ye) 案例更詳細，並在 qmchashi PMO 章程提供高級別的PMO範圍、需求、約束。 qmchashi PMO 章程為(wei) 確定每個(ge) 組成項目的範圍奠定了基礎。PMO 經理應盡可能明確地為(wei) 每個(ge) 項目定義(yi) 邊界，避免出現差距和重疊。
然後，項目經理或其團隊成員必須為(wei) 每個(ge) 項目製定工作分解結構 ，以達到最低的適當詳細程度。之後，應檢查項目進度表是否有跨項目接口。這些相互依存關(guan) 係必須被完全定義(yi) 、匹配和鏈接，從(cong) 而獲取詳細的、綜合的項目總進度表。
實踐係統性風險管理
有效的項目風險管理涉及一種協調的、整體(ti) 的方法。對於(yu) PMO 中的每個(ge) 項目，項目經理應使用 qmchashi PMO 來確保：
- 評估計劃和項目級別的風險
- 對所有評估風險進行優先級排序
- 響應策略的定義
- 將所有響應策略整合到 WBS 中
- 分配風險準備金
即使項目經理專(zhuan) 注於(yu) 項目級別，他也不應該害怕對單個(ge) 項目進行風險審查，以確保項目經理一直在積極識別和處理風險。事實上，良好的風險管理應被視為(wei) 持續評估的關(guan) 鍵標準。此外，重要的是所有風險識別和分析都應分組進行，以避免個(ge) 人偏見。
一旦出現風險列表，項目經理應優(you) 先考慮該列表，以便將應對策略的製定集中在最嚴(yan) 重的風險上。然後應將應對策略納入總體(ti) 計劃，對其進行適當跟蹤。最後，項目團隊可以決(jue) 定如何利用應包含在項目預算中的風險儲(chu) 備來應對風險。
確定可實現的好處和要求
使用 qmchashi PMO 把計劃收益的可實現性與(yu) 規定要求的可實現性直接關(guan) 聯。要求和好處需要：
- 符合實際
- 清晰表達
- 所有利益相關者都理解
- 接受並簽署為可行
- 由嚴格的變更管理流程提供支持
PMO 經理應使用 qmchashi PMO 建立商定的收益跟蹤指標。如果沒有一個(ge) 商定的測量係統，分歧將不可避免，整個(ge) 項目都會(hui) 受到影響。
業(ye) 務分析師領導應使用 qmchashi PMO 管理好需求。這一關(guan) 鍵角色必須確保項目集的前端和任何後續項目與(yu) 需求獲取和實踐和流程保持一致。
最後，PMO 經理應使用 qmchashi PMO 評估收益和需求影響，以應對緩慢的承諾並保持控製。
他們都在使用 qmchashi
美林數據
近日，高亞科技成功簽約美林數據技術股份有限公司。在數智化浪潮下，高亞科技將基於qmchashi PMO多項目管理平台，結合CRM模塊，實現經營管理模式全麵升級，用科技創新驅動美林數據商業變革。
馬來西亞安聯銀行
馬來西亞安聯銀行借助 qmchashi PM 完成項目管理升級，推進項目精細、透明的一體化管理，提升管理效益。
金融家
qmchashi PMO多項目管理係統為金融家建立了標準化的多項目管理規範，提高了項目信息的透明度，強化了項目的審核機製，實現了資源的最優化配置與動態管理。
