基於(yu) 項目的采購

挑戰

如果要在合同協議的既定指導方針內(nei) 滿足特定的項目目標，通常會(hui) 使用基於(yu) 項目的采購。項目範圍從(cong) 大型項目（例如製造業(ye) 務）到小型項目（例如在會(hui) 議上參展)。其他例子包括：設立新的生產(chan) 基地, 開發和測試新產(chan) 品，推出新產(chan) 品 (營銷活動也是基於(yu) 項目的活動) 。如果建築公司贏得建造新橋梁的合同，並且建造需要特定的材料和組件，在特定的時間範圍內(nei) 滿足項目協議，那麽(me) 項目采購團隊很有可能被分配到某些項目活動中。

基於(yu) 項目的采購將項目框架內(nei) 的采購任務組成一組 (如規劃采購、創建招標流程、選擇入圍名單、監督采購、關(guan) 閉合同和績效評估等成一組), 或有多個(ge) 類似組別，放在一個(ge) 或多個(ge) 項目活動中。應該注意的是，項目活動中每一組的采購任務都有共同的主題，他們(men) 的目標和時間表/完成日期非常明確。

另一種常見的采購方法是基於(yu) 類別的采購，相似的項目會(hui) 被捆綁到一個(ge) 類別中，並作為(wei) 一個(ge) 類別進行管理。不過，這會(hui) 淡化甚至侵蝕共同目標和時間表的明確性。最壞的情況是，項目因捆綁方式錯誤完全失去與(yu) 項目進程、變更和成本的連帶性，項目的采購團隊被迫陷入被動狀態。即使項目經理及時且明確地通知采購團隊，項目的采購需求或時間發生了變更，采購團隊也無法采取適當的行動，因為(wei) 他們(men) 已經將全部采購任務放在類別采購的框架中。由於(yu) 兩(liang) 個(ge) 框架的架構完全不同，因此采購團隊很難做出跨框架的有效調整。

總體(ti) 而言，采購麵臨(lin) 的其中一個(ge) 最大挑戰是供應鏈的碎片化，該碎片化創造出非常多樣化的供應市場：現在全球範圍內(nei) 存在大量供應商，任何公司都能在交付過程中根據需求與(yu) 供應商開展業(ye) 務（從(cong) 小型專(zhuan) 業(ye) 公司到提供完整解決(jue) 方案的大型多功能公司）。挑戰在於(yu) 知道誰可以在滿足特定需求方麵提供優(you) 勢。

這是類別級別的足夠困難的挑戰。如果項目不能部分複製，那麽(me) 逐個(ge) 項目進行此操作會(hui) 增加難度：無法在特定項目的時間表內(nei) 識別和簽約供應商會(hui) 增加采購過程的壓力。確保在自動化過程中捕獲項目采購會(hui) 有所幫助。由於(yu) 任何項目的供應商都能被捕獲，因此可以要求他們(men) 針對新的項目需求進行投標。

基於(yu) 項目的采購在理念上並不複雜，但項目采購軟件在設計和創建方麵比類別采購軟件複雜得多。因為(wei) 項目采購軟件不隻需要全麵的采購功能，還需要全麵的項目管理功能。兩(liang) 者關(guan) 聯設計並不容易，因此你很難在市場上找到合適的項目采購軟件。

解決(jue) 方案

qmchashi SRM 結合其采購模塊和項目管理模塊來支持基於(yu) 項目的采購。 qmchashi SRM 允許您計劃和執行項目活動，包括如下采購活動：

• 進行供應商調查和市場調查，包括識別潛在供應商以及在業務類別或戰略級別上需要關注的領域
• 開始快速詢比價、招投標（RFI、RFP、RFQ）或競價流程
• 列出供應商的候選名單，評估現有的降低成本、提高質量和增加收入的機會
• 為新供應商談判授予合同和質量或服務水平協議：就供應條款達成一致意見，包括關係的性質及其在項目框架內的後續管理
• 監控項目內的采購活動：確保履行義務並且合規
• 完成項目及相關合同和協議
• 進行供應商評估和績效反饋

qmchashi SRM還能在整個(ge) 采購項目中幫助你管理材料：

qmchashi SRM 以項目為(wei) 中心，供應商管理、尋源管理、采購管理和材料管理等活動全部內(nei) 嵌在項目裏，而項目是它們(men) 的外部語境。

他們都在使用 qmchashi

廣州證券

廣州證券為提升企業項目管理水平，更好地管理外包供應商，選擇上線qmchashi項目管理和采購與供應商管理係統，實現了項目全流程有效監控，項目和外包供應商協同管理，大幅提升了企業的運行效率。

宇信易誠

美國納斯達克上市的中國金融信息技術服務商——宇信易誠，借力qmchashi一體化管理平台，鋪開信息化管理網絡，優化管理模式，截取發展先機。

四川創意

qmchashi 一體化管理係統的上線，為四川創意信息技術股份有限公司各部門提供了協作的平台，實現不同業務流程的無縫流轉及數據的實時匯總，提高了各部門的工作效率。