項目 90% 完成是神話

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典型的團隊狀態會(hui) 議包括項目經理審查工作計劃並要求團隊成員報告工作計劃中的相關(guan) 任務進度。團隊成員的典型反應是“任務已完成 90%”，或者某個(ge) 可變百分比。項目經理可能會(hui) 錯誤地認為(wei) “完成 90%”的狀態是監控任務進度的有效方法。

使用 90% 的狀態，項目經理更新項目計劃並向利益相關(guan) 者傳(chuan) 達特定可交付成果已完成 90% 的信息。每個(ge) 人都對這個(ge) 數字感到滿意，然後他們(men) 繼續下一個(ge) 狀態項。又過了一周，在下一次狀態會(hui) 議上，任務仍然是完成了 90%，仍然是“還有一點工作要做”。

當項目經理詢問為(wei) 什麽(me) 未完成可交付成果時，團隊成員會(hui) 以完成該任務所需的其他任務或依賴項的列表作為(wei) 響應。為(wei) 了召開一次簡短的狀態會(hui) 議，項目經理將完成 90% 的可交付成果留到下周。隨著可交付成果在項目進度中進一步落後，這個(ge) 周期可能會(hui) 持續一周又一周。

可交付成果跟蹤的“90% 完成”方法完全是主觀的。完成百分比方法表示基於(yu) 團隊成員的感覺或直覺對可交付狀態的快速估計。這種方法不向項目經理提供有關(guan) 實際任務工作量或預測結束日期的任何信息。當項目利益相關(guan) 者向他們(men) 的同事傳(chuan) 達相同的狀態時，該問題會(hui) 進一步傳(chuan) 播。

解決方案 1：

推薦的解決(jue) 方案是避免對任務狀態的主觀看法並實施客觀的看法。為(wei) 了客觀地衡量項目進度和成本績效，項目經理需要了解以下內(nei) 容：

1. 計劃何時開始和完成任務？
2. 最初的任務是什麽(me) ？
3. 工作實際上是什麽(me) 時候開始的？
4. 任務花費了多少小時？
5. 還剩多少小時？

前兩(liang) 個(ge) 問題可以通過檢查項目基線來回答。項目基線是工作計劃中每個(ge) 可交付成果的成本、範圍和時間的正式記錄。一旦項目經理了解了最初的任務工作量、基線開始和完成日期，項目經理就可以詢問在任務上花費的實際工作量。

項目經理使用這些數據來計算完成工作的客觀衡量標準，更重要的是，根據剩餘(yu) 工作量預測任務結束日期。

在此示例中，最初的工作量是 80 小時，而實際所需的工作量是 100 小時。
該任務也在兩(liang) 天後開始，額外的 20 小時使任務計劃又增加了 2.5 天。如果項目經理沒有問這些問題並接受了 90% 的主觀完成，那麽(me) 項目經理會(hui) 假設已經花費了 54 小時，其中 6 小時完成了任務。